Min arbetslivsbakgrund, avseende de viktigaste anställningarna, framgår av LinkeIn där jag listar såväl jobb som de flesta utbildningarna. Men jag har också haft småjobb och extraknäck på mekaniska verkstäder, på byggarbetsplatser, på bensinmackar samt som väktare hos Securitas. I de anställningar jag haft som civilingenjör och som är listade på LinkedIn har antalet chefer, tillika ledare, varit femton (14) innan jag började på GVK.
Mitt intresse för ledarskap inleddes 1982 då jag efter några år, sedan januari 1975, som konstruktör på ”Industriturbin” inom Stal-Laval Turbin AB, övergick till försäljning på ASEA STAL. Alla på försäljningskontoret sändes på en Time Manager kurs ledd av en dansk föreläsare och management konsult, Henrik Pade? Vi lärde oss t.ex. begreppet ”HAVSÖRN” avseende den som går runt på kontoret och snackar en massa och inte sällan stjäl tid. ”DOUBLEBAGGER” den förträfflige medarbetare som alltid gör lite mer än vad som krävs. Begreppen ”COMMITTED respektive INVOLVED” dvs jämförelsen med grisens och hönans delaktighet i ”ägg och bacon”. Vidare var det viktigt att ”ÄTA ELEFANT, EN SKIVA I TAGET” då det gällde att ta sig an stora, till synes oöverstigliga arbetsuppgifter.
Något/några år senare fick jag en påminnelse i ett brev. Man kunde också beställa ”symboltavlor” avseende de viktigaste förhållningssätten. Här visas dessa i en broschyr.
Den viktigaste ledarskapsdevisen jag dock tagit till mig och vilken utgjort min ständiga följeslagare är: ”ATT ALDRIG SKYLLA PÅ NÅGON ANNAN FÖR DET JAG GÖR, ELLER INTE GÖR, ELLER DET JAG GJORT, ELLER INTE GJORT.” Jag har således alltid det fulla ansvaret, vad som än händer, kan jag inte skylla på något, möjligen med undantag för ”force majeur”. Vidare började jag läsa ledarskapslitteratur, typ; One Minute Manager och liknande.
Efter ytterligare några år också på en beräknings- och utvecklingsavdelning, ABB Carbon AB, var det dags för en helt ny extern arbetsgivare. Att frälsa Världen med kol genom att binda svavel (minska försurning) i förbränningen med kalksten eller dolomit samt att förhindra onödiga NOx-utsläpp (minska övergödning) genom att begränsa förbränningstemperaturen till 850 grad C dög inte då koldioxidpolitiken inletts under andra hälften av 1980-talet.
Jag kom då, hösten 1988, till Forsmarks Kraftgrupp till stor del ägd av Vattenfall. Det handlade om att arbeta halvtid som processingenjör på turbinavdelningen inom Forsmark 1 och halvtid som huvudlärare i Energi och Konstruktion på Forsmarks Tekniska Gymnasium och senare också på 80-poängsutbildning i samarbete med Uppsala universitet. Efter cirka två år i Forsmark blev jag erbjuden ett chefsjobb på Forsmark 1 med cirka 10 underställda vilket jag skulle sköta på heltid. Tydligen hade jag gjort ett visst intryck.
Jag svarade dock att jag trivdes så himla bra med skolan och att jag gärna ville fortsätta med att utveckla kurserna och de jätteduktiga eleverna. Det var en liten skola, bara två klasser i 3:an och två i 4:an med riksintag. Skolan blev snabbt populär med höga intagningspoäng. De placerade sig bland de allra högsta i centrala prov och vann eller kom tvåa i Svenska Dagbladets Fysikpristävling. Som alternativ till de traditionella teknikämnena som bas för specialarbeten och exjobb föreslog jag till rektorn att som alternativ få testa två nya områden: ”KVALITET” respektive ”LEDARSKAP”. Detta mottogs entusiastisk av både skolledning och ett antal elever.
Vattenfall hade just påbörjat en omställning från en verksamhet som varit van vid att gå till staten för att be om en miljard för att bygga ett nytt kraftverk, till ett riktigt aktiebolag som skulle tjäna sina egna pengar och ge en avkastning till staten. Under första tiden i Forsmark tyckte jag att en del del av lite föråldrat och ”mossigt” i jämförelse med helprivata ABB. För att få bättre insyn och för att kunna påverka påtog jag mig en roll som representant för Civilingenjörsförbundet, CF, i Forsmark. CF var det största akademiska förbundet och fick därmed representera övriga SACO-förbund t.ex. civilekonomer och jurister.
Som kontaktperson för Forsmark fick jag delta i de möten som anordnades inom koncernen. Vi kan ha varit 15-20 representanter för totalt cirka 1500 akademiker inom Vattenfall med totalt cirka 7000 anställda. Exempelvis mötte vi koncernchefen, Carl-Erik Nyqvist, i Råcksta, vilken kunde redogöra för läget och framtidsplaner. Jag gjorde anteckningar och spelade dessutom in valda delar på min Sony Walkman. Tillbaka i Forsmark satt jag på blocket ett par kvällar och skrev protokoll vilket jag mejlade ut till samtliga övriga deltagare och kontaktpersoner, också till dem som varit förhindrade att delta. Detta hade inte förekommit tidigare och var mycket uppskattat. När det var dags att utse ny sammanhållande CF-ordförande för hela Vattenfall ringde en tidigare ordf. Minoo Akhtarzand upp mig under slutet av 1995 och frågade om jag ville ta över.
Självklart tackade jag ja efter en kort överläggning med min chef på blocket. Skolan var efter en ”gymnasiereform” förlorat 4:e årskursen. Vi skapade inte längre några riktiga ingenjörer och tyvärr hade 80-poängsutbildningen inte blivit lika populär. Vi hade förlorat en utmärkt platschef i Alf Lindfors och stämningen kring kärnkraft blev efterhand alltmer urvattnad. Birgitta Hambraeus, Birgitta Dahl, Thorbjörn Fälldin och Olof Johansson hade efterhand lagt sordin på kärnkraftens guldperiod. Jag hade redan ett tjänsterum på skolan, ett på blocket och skulle nu få ett tredje rum i Råcksta och lika många telefonnummer samt ytterligare en mobiltelefon bekostad av personalavdelningen i Råcksta. Rollen som personalrepresentant i koncernstyrelsen var spännande och jag hade i stort sätt ”röda linjen” till Carl-Erik Nyqvist och andra höjdare. Vattenfall var inne i en omfattande omställning och marknadsföring. En del kommer säkert ihåg budskapet ”TVÅ HÅL I VÄGGEN”.
Vattenfall blev allt tuffare och gick ut med budskap som:
– Har du inte en E-postadress existerar du inte.
– Det är varje anställds skyldighet att vara anställningsbar, (d.v.s. att uppdatera sin kompetens)
Många chefer och en del andra och höll inte måttet och blev övertaliga på annat sätt samt hamnade hos trygghetsrådet. Jag fick delta i en mängd förhandlingar. Den bästa chefen jag minns var ganska ung och ansvarig på försäljningen, Jan C Johansson. Det var en synnerligen trevlig och ödmjuk person. Han gick sedan till Boliden och därefter till SCA. Eftersom jag förstod att han var en utmärkt ledare har jag tjänat bra på de båda aktieslagen vilka jag köpte efterhand som han tog över.
En förmån som CF-ordförande var att jag fick delta i Vattenfalls Chefs- och Ledarskapsutbildning. Om Vattenfall ska vara framgångsrikt krävs ju bra ledare på alla nivåer som kunde vara åtskilliga: gruppchef, kontorschef, avdelningschef, bolags-VD och koncernchef under koncernstyrelsen. Sen vill jag beklaga att senare koncernchefer har spårat ur med sina ”investeringar” i Nuon och i Tyskland.
Mitt följande anställningsavtal gällde det amerikanska kemiföretaget, Nalco Chemicals där jag hade ansvar som Regional Engineer och Project Manager i Danmark, Norge och Sverige med placering i Nalco Serv Europe som hade säte i Leiden, Nederländerna. Det lokala nordenkontoret låg i Haninge, först i Jordbro industriområde men senare i Handen Centrum. De viktigaste beställarna fanns inom pappers- kartong- och massaindustri men också inom livsmedel, läkemedel och energiomvandling. Nalcos uppgift var att förbättra process för kartong- och papperstillverkning samt att hantera vattenkvalitet i olika processer. Detta är Hightech. De viktigaste produkterna vi sålde och doserade var polymerer vid papperstillverkning samt biocider, avluftare och skumdämpare till vatten i olika industriella processer.
Min uppgift var att på kort tid se till att beställarna fick önskade doseringssystem integrerade. Det blev massor med bilresor till framför allt Norges och Sveriges pappersbruk, Norske Skog, Holmen Paper, Stora Enso och SCA, men också till Novo Nordisk läkemedel i Danmark. Vidare blev det åtskilliga resor till Holland för möten och konferenser samt ett par utbildningsresor till HK i Chicago, till pappersbruk mot gränsen till Kanada och till Birmingham, Alabama. Detta var det mest spännande jobb jag haft men också påfrestande emedan jag aldrig kände mig ledig. Stängde aldrig av min mobil. Tänk om en doseringspump, t.ex. i Hallstavik stannade en fredagskväll, ja då borde man finnas till.
Mina chefer var dock alltid schyssta. Keith Slack som verkade från U.K. rattade under de första åren medan Mauro d’Adamo i Italien ansvarade under de senare.
Med avsikt att få en något lugnare tillvaro och mer ordnade arbetstider kom jag till GVK. Mina erfarenheter inom teknik, problemlösning, projektledning, juridik och utbildning, men också inom ledarskap, borde nu få komma GVK till gagn.